Владимир Гормолысов: Большинство девелоперов не знает реальную себестоимость своих проектов

Алексей Тугарев: Сегодня у нас в гостях Владимир Громолысов. С Владимиром нас связывает уже определённая история наших знакомства, сотрудничества, в том числе учебного процесса. И сейчас уже партнерская деятельность.

Об этом хотелось бы рассказать чуть подробнее. Мы изначально познакомились, когда мы занимались аудитом InGrad. Володя со стороны InGrad возглавлял проектную группу, я возглавлял группу аудита. Это была первая фаза нашего знакомства, вторая фаза - Владимир у нас проходил обучение на курсе «Профессиональный девелопер». И третья фаза - это наше текущее партнерство, о котором мы, наверное, в завершении пару слов скажем.

Володь, расскажи, пожалуйста, про твой карьерный опыт в девелопменте, сколько на сегодняшний день у тебя практика в отрасли? Как выглядел вообще твой карьерный трек?

Владимир Гормолысов: В девелопмент я попал в 2018 году в компанию InGrad. До этого я занимался промышленным строительством. То есть, войдя в девелопмент, я не знал о нём абсолютно ничего. Я только знал, как организовать правильно строительство, антикризисное управление на объектах. Получилось так, что за период работы с девелоперскими проектами:

• освоил саму методологию девелопмента,
• получил какие-то базовые знания, понимание процессов и систем взаимодействия застройщиков с городом, построение логики формирования жизненного цикла проекта
• и ключевое - это формирование проектных команд.

В основе своей это не сильно отличается от промышленного строительства, но в условиях девелопмента Москвы город сильно формирует и политику, и стратегию, и подходы, и построение взаимоотношений, ну, и логику самой работы.

Алексей Тугарев: А какая должность в InGrad у тебя была?

Владимир Гормолысов: Вице-президент по развитию новых площадок.

Алексей Тугарев: То есть блок всех руководителей проектов был под тобой, насколько я помню.

Владимир Гормолысов: Изначально Москва была поделена на три департамента по территориальному признаку. В мой департамент входили объекты Новой Москвы и частично объектов внутри Москвы. Постепенно с внутренними изменениями в компании произошло так, что департаменты приходилось под себя забирать. Где-то проблемные объекты приходилось забирать, где-то проекты, которые либо оставались без контроля, либо не достигали тех показателей, которые планировались. В большинстве своём это было такое антикризисное управление.

Алексей Тугарев: То, на чём ты и специализируешься.

Владимир Гормолысов: Да, как раз, что сейчас и является основой, да.

Алексей Тугарев: Да, InGrad в итоге, (если кто-то вдруг пропустил этот момент) был приобретён компанией Sminex и сейчас развивается, часть площадок развивается, часть вышла на рынок. Какой у тебя сейчас вектор? Чем конкретно ты занимаешься? Какие у тебя планы?

Владимир Гормолысов: Сейчас мы занимаемся анализом и развитием новых площадок, поддержания и развитие площадок, уже реализуемых девелоперами: где-то в качестве консультационных услуг, а где-то двигаемся в направление самостоятельного развития девелоперских проектов.

Алексей Тугарев: Как ты видишь общую картину рынка девелоперского на сегодняшний день? То есть, как ты можешь в общем описать, что сейчас происходит? Можно по Москве отдельно, по России, можно соединить.

Владимир Гормолысов: Глобально я не готов. Но в Москве на сегодняшний день мы видим развитие в векторе (это ярко выражено уже на сегодня) - весь основной бизнес-класс, наверное, бизнес-минус, весь комфорт, я думаю, что будет поглощён реновацией, жильём.

Алексей Тугарев: Мы про жильё.

Владимир Гормолысов: Это касается именно жилья. То, что выше по уровню премиальности, бизнес+, премиум и делюкс - это уже в векторе развития девелоперов.

Но сегодняшняя картина не позволяет девелоперам строить доступное жильё. Все обязательства, которые сформированы градостроительной политикой, социальные обязательства, развитие всей внешней инфраструктуры, которая является обязательной составляющей - на инвестиционную себестоимость накладывают такие обременения, что финансовая модель “лететь” уже может с большим трудом либо она балансирует около нуля. Это сильно ограничивает работу банков, выдачу кредитов, ужесточают ковенанты, риски сильно повышаются. Но это очень сильно девелопер чувствует на себе на сегодняшний день при реализации проектов.

Цены на продажу и объём продаж, к сожалению, не растут. Себестоимость уверенно, постоянно поднимается вверх. Изначальные ожидаемые параметры, заложенные в финмодель, крайне сложно удержать в руках руководителем проекта. Но это является по сути основной задачей как руководителей по девелопменту, как руководителей проекта - отслеживать этот баланс: между балансом продаж, баланс себестоимости, баланс принятых решений в реализации проектов.

Сегодня ключевое значение имеет, на мой взгляд, этот продукт. Он очень сильно в предыдущих периодах, в начале двадцатых годов был недооценен. Но на сегодня влияние продукта в целом на темпы, на маркетинг, на перспективы дальнейшего развития проектов, оказывает критическое влияние.

По сути, 80% стоимости проекта закладывается на этапе ГЗК-1. Когда мы до ГЗК-1 концептуально определили, что сажаем, как сажаем, какое формообразование это будет иметь. Здесь уже включение специалистов для определения себестоимости, во сколько это обойдётся, сроки реализации, и насколько вообще это реализуемо.

Общаясь и работая с рынком на сегодняшний день, я вижу огромные провалы в той в той части, когда художники согласовали, запустили проект, застройщик на радостях, что ему согласовали хоть какие-какие-то ТЭПы, не считая себестоимость реализации данного проекта, вваливается в проектирование, получает первое проектное финансирование. И добегая до этапа АГР, далеко не каждый понимает до конца свою себестоимость. У тех, кто понимает, появляется период охлаждения, отрезвления, они начинают искать оптимизацию. На этом этапе.

Алексей Тугарев: А многие в бриджах ещё сидят?

Владимир Гормолысов: Прежде всего, в бриджах сидят все обязательно. Так как сегодняшняя идеология девелопмента подразумевает, что у тебя появилось проектное финансирование, нужно как можно быстрее другие проекты запустить на те же деньги, к сожалению.

Правильно это или неправильно? Это стратегия компаний и акционеров уже формируется. И расчёт всей себестоимости, учёт этой себестоимости, формирование, логика и контроль графиков реализации этих проектов являются ключевой, базой, фундаментом эффективности реализации любого девелоперского проекта.

Мы видим, что затянутые циклы реализации на предпроекте, это когда идут периоды согласования до получения РнС (разрешение на строительство), к сожалению, стали непрогнозируемыми для девелопера. Стоимость участков и стоимость бриджей, которые берутся на начальном этапе утягивают всю экономику проектов в минус, в колоссальный минус.

Поэтому та база (у Академии девелопмента) даёт расширение картинки тем, кто входит в процессы девелопмента, систематизацию (для людей с опытом, но работающих в каком-то ограниченном коридоре). Она позволяет увидеть, на мой взгляд, картину сверху и исходя из данной логики уже формировать дальнейшие стратегические процессы, шаги, треки по развитию своих проектных команд, по изменениям внутри компании, которые позволяют эффективность реализации проектов выводить на какой-то уровень. Без постоянного обновления, перезагрузки в сегодняшних реалиях, на мой взгляд, просто нельзя.

Внешняя среда, да, на неё нужно опираться, с ней нужно работать. И сегодняшняя пластичность, динамичность изменений является основой. Пластичность и динамичность должны основываться на базе знаний, на фундаменте технологии управления процессами.

Алексей Тугарев: Спасибо за развёрнутый ответ. У тебя уже значительный опыт, 6 лет в компании Инград. Ты уже обладаешь технологическим ресурсом в плане управления проектом. Что ты увидел такое в нашем этом курсе «Профессиональный девелопер» на тот момент? Почему решил на него записаться, несмотря на это?

Владимир Гормолысов: Для меня очень показательным и интересным стал момент входа вашей команды на анализ и просчёт проектов Инград. Когда производился Due diligence покупателями, я увидел, и что для меня стало основой для принятия решения, очень чёткую выстроенную систему:

• по анализу,
• по формированию выводов по каждому из объектов,
• по срокам проведения этого Due diligence (сроки были сжаты),
• по его качеству.

Оценка была произведена в очень короткий период. Она сформировала объективную картину, открывая где-то даже глаза продавцу (руководству Инград) на ту ситуацию, в которой находимся, степень рисков (на каком из направлений, подэтапов), как она [ситуация] влияет на конечную стоимость компании.

Я хотел бы отметить тот факт, что на тот период довольно большое количество компаний проводили Due diligence проектов Инград. И мне повезло быть в этом периоде, я увидел разные подходы, разные системы по оценке. И оценка [Алексея Тугарева] очищенная от любой эмоциональной составляющей (от хотелок “нравится”, “не нравится”), только анализ на цифрах, на показателях и статистике - я считаю, что это единственно правильный подход.

Алексей Тугарев: Спасибо. По ситуации на московском рынке можно сделать вывод, что рынок за последние лет пять в части управления девелоперскими проектами усложнился кратно?

Владимир Гормолысов: Безусловно.

Алексей Тугарев: Это предъявляет гораздо более высокие требования к технологиям. Московский девелопмент вообще на сегодняшний день готов к такому уровню [кризис, отток кадров, низкая маржинальность] работы?

Владимир Гормолысов: В большинстве своём, к сожалению, нет. Тот девелопмент, который на данный этап, является превалирующим, это девелопмент компании одного акционера, где он является основной движущей силой, принимает ключевые решения.

Моё глубокое убеждение, когда проектом не управляет руководитель проекта (РП) не ведёт его, а управляет какими-то [отдельными] бизнес-процессами, эффективность этого проекта, она будет кратно ниже на всех этапах: от формирования концепции на данный проект до завершения реализации данного проекта.

Так как РП является ключевым лицом компании, ключевым лицом проекта, основой принятия всех решений и формирование внутренней идеологии реализация этого проекта - это должно быть в его зоне ответственности. Такой мини-генеральный директор, должен жить, болеть, работать в этой логике.

Тогда реализация этого проекта будет успешной.

Алексей Тугарев: И он для этого должен быть соответствующе мотивирован.

Владимир Гормолысов: Именно так. Замотивирован может быть как угодно, но у него должна быть достойная база знаний, с которой работать. Как строится сама структура этой компании имеет критическое значение: разделение зон ответственности, зон компетенций, как они подтягиваются, как строится матрица эффективности и матрица построения бизнес-процессов. Всё имеет очень важное значение.

Но когда у него [РП] сформирована картина, как должно быть, как это работает, какие бизнес-процессы, какие этапы должны быть в какие периоды обеспечены, формирование в голове - это хорошо. Но когда вся проектная команда и вся компания понимает, как бизнес-процессы увязаны, где начало одного [бизнес-процесса], где завершение второго и где зоны ответственности каждого из департаментов, где передача эстафетной палочки по решению каждого из пунктов дорожной карты по реализации проектов. Вот это является основой.

Алексей Тугарев: И это мало где системно реализовано.

Владимир Гормолысов: К сожалению, да.

Алексей Тугарев: Личный вопрос. Насколько я знаю, ты около профессионально занимаешься спортом? Насколько я знаю, системно, долго, целенаправленно. Можешь про эту тему чуть больше рассказать?

Владимир Гормолысов: Неожиданный такой [вопрос]. Особого внимания здесь я не стал бы уделять этому. Я занимаюсь триатлоном. Когда делаешь его частью своей жизни, вводишь это в регулярность, делаешь это привычкой - это становится нормой для меня для моего окружения, с кем я взаимодействую, близко живём, и круг, с которым общение, которое связано с триатлоном. [Для них] это является нормой.

Для внешних [круг общения] это какие-то ненормальные вещи.

Алексей Тугарев: Например, вставать в 5:00 утра.

Владимир Гормолысов: Это нормально. Это система. Это привычка.

Алексей Тугарев: Но у тебя уже есть такие около профессиональные достижения.

Владимир Гормолысов: До профессиональных далеко. Мы являемся любителями от любого процесса. Я считаю, что мы как любители должны получать, во-первых, перезарядку, удовольствие и поддержание себя в какой-то форме. Это является целью, задачей и оснОвой.

Алексей Тугарев: Сколько ты уже занимаешься?

Владимир Гормолысов: Лет шесть, наверное.

Алексей Тугарев: Изначально это была история про привести себя в форму и сделать образ жизни более здоровым.

Владимир Гормолысов: Ну да, хотелось быть более подтянутым, более стрессоустойчивым, потому что режим работы там 12/12.

Алексей Тугарев: Бизнес у нас стрессовый. Очень. Что-то приходится придумывать, чтобы с этим справляться.

В завершении хотел бы сказать, что мы сейчас с Владимиром выступаем в едином конгломерате. Помогаем инвесторам с оценкой проектов, с управлением активами, развиваем Fee-девелопмент совместно. Помогаем как с технической функцией (комплексный инжиниринг), так и с согласованиями и решением сложных вопросов с объектами недвижимого имущества.

Тебе спасибо большое, что нашёл время, рад сотрудничеству с тобой и надеюсь на развитие нашего партнёрства.

Владимир Гормолысов: Всё, спасибо. Уверен, что всё получится.